Ссылка на оригинал статьи в РБК

Наем высокопродуктивных людей, которые растут вместе с компанией, увеличивает ее прибыль. Руководитель должен не заполнять вакантную должность, а искать человека, который изменит бизнес к лучшему. Опытом делится глава “Кели ПромКомплект” Анастасия Цура 

Новые люди для качественных изменений

Анализ стратегических задач бизнеса показывает, какие новые должности и члены коллектива понадобятся для их реализации. Так возникает портрет кандидата, который может быть человеком из имеющегося персонала, либо со стороны.

В предпринимательском мире принято мыслить гипотезами: новый продукт или услугу тестируют, наблюдая за реакцией рынка. Развитие команды — это тоже гипотеза: предположение, что новый сотрудник принесет определенный результат для бизнеса. 

Основная метрика нашего бизнеса — прибыль на единицу персонала. Она позволяет держать в фокусе эффективность и не раздувать штат. Поэтому разговор о вакансии начинается с понимания того, что мы ждем от человека, какие задачи перед ним будут стоять, какой результат он должен приносить, и, самое главное, какой эффект от его присутствия мы хотим увидеть внутри компании — в том числе, финансовый. Если через полгода после найма нового сотрудника прибыль на штатную единицу выросла — решение было правильным.

Обсуждение вакансии проходит с управляющей командой и HR-специалистом: таким образом мы приходим к общей реальности и добиваемся точного понимания, какого именно человека и для чего предстоит искать. Описываем не просто функционал, а те качественные изменения, которые произойдут благодаря его присутствию. Затем HR-специалист выгружает на бумагу требование к кандидату: профессиональные компетенции и личностные качества, и составляет объявление о вакансии, “продающее” компанию.

Для растущей компании — адаптивные и созидательные люди 

На заре бизнеса я нанимала хороших, но “не тех” людей — они были не способны показать нужные результаты. За несколько лет удалось прийти к принципам и формуле найма, который показывает прекрасные результаты: бизнес-задачи решаются эффективно, текучка кадров стремится к нулю.  

В первую очередь в фокусе природные способности и личностные качества кандидатов, например конфликтность, адаптивность, навыки принятия решений. Оценить их помогают тесты и собеседования.

Высокий IQ. Опыт показал, что на управленческие должности не стоит брать людей с IQ ниже, чем 120. Люди с высоким интеллектом схватывают с первого раза и способны генерировать решение нестандартных задач. Кандидаты с IQ ниже 120 подходят для должностей, предполагающих повторяющиеся действия. Работа по инструкции требует других качеств: тщательности и умения держать слово. Они тяжелее и дольше идут по карьерной лестнице и менее адаптивны.

Высокая способность к воспроизведению (умение точно передать информацию). Тест на воспроизведение показывает, что кандидат понимает с первого раза и у него нет иллюзорного мышления, он видит объективную реальность. Сочетание высокого уровня IQ с высокой способностью к воспроизведению характерно для продуктивных людей. Таким можно доверить руководящие посты, где понадобится креативное мышление в управлении и решение сложных задач: освоить новый рынок, вывести новый продукт. Именно такие звезды и нужны для растущего бизнеса. Если способность к воспроизведению средняя, это подсветит руководителю, что нужно дополнительно убеждаться в том, что сотрудник правильно понял задачу. Кандидатов с низкими показателями мы не рассматриваем.

Тесты на IQ и воспроизведение кандидаты проходят удаленно в удобное время, после телефонного звонка и первого собеседования в офисе компании, на котором мы презентуем себя как работодателя. Тесты показывают и умение держать слово: если человек пообещал выполнить их вечером и сдержал слово — это хороший знак. 

В начале собеседования кандидат получает задание начертить схему компании, из которой он пришел, чтобы получить представление о ее структуре.  Когда человек рисует и делает презентацию, становится очевидным, четкая схема, встроена в центре листа или это нечто смазанное в уголке, как будто он что-то скрывает. Это упражнение показывает, осознает кандидат, что происходит в компании, или его знания ограничены стенами собственного кабинета. Это упражнение раскрывает образ мышления кандидата.

Умение созидать окупится в будущем

Высокие IQ и способность к воспроизведению будут бесполезны, если у человека нет внутренней мотивации — и с выдающимися природными данными можно лежать на диване. При этом есть хорошие люди, которые совершают очень много действий, не приводящих к результату. 

Как человек проявляется в работе и в личных проектах, можно понять, зная его прошлое. Допустим, кандидат переехал в столицу - почему? Если “я оттуда бежала, у меня там ничего нет”, маловероятно, что и в новом месте что-то получится: человек просто не продуктивен, он не способен создавать вокруг себя, и ведет неосознанную жизнь. Если человек переехал, потому что “стало тесно” — это хорошая история. У него была добротная работа с низким уровнем зарплаты, так как объективно региональные зарплаты ниже; у него хорошая профессия, семья, свое жилье - все это признаки продуктивного человека, который способен создать продукт в любом месте, вне зависимости от условий, в которых он находится.

Хорошим признаком будет завершенная речь, формулировки в стилистике “я сделал”. Такие люди оперируют данными, цифрами, кейсами, конкретикой. Обтекаемые сюжеты доверия не вызывают.

Стоит проследить путь человека в прежних компаниях — кем он был при входе и кем стал, какие навыки приобрел за период работы. Если кандидат вырос профессионально и личностно, значит он способен впитывать в себя новую информацию и развиваться. Оправдывает себя - тогда нелишним будет перезвонить бывшему работодателю: убедиться в совпадении рассказа кандидата с реальностью.

Вписать людей в компанию

Правильный наем в дальнейшем предотвращает многие трудности и в конечном счете сильно влияет на прибыль компании. Такие сотрудники эффективно работают, не допускают серьезных ошибок и не создают глобальных проблем, которые приводят к финансовым потерям.

Синдром героя-одиночки: почему собственники сгорают в операционке

Проводить осознанный поиск и жесткий отбор на входе — критично, но этого не достаточно. Как правило, новый сотрудник в чем-то не совпадает с идеальным портретом. И здесь помогает принцип не нанимать, а создавать людей. Если природные данные изменить невозможно, то компетенции можно прокачать, по этическим аспектам — договориться. 

Хорошо работает лист адаптации (дорожная карта) — в нем содержатся  обязанности и ожидания на время испытательного срока. Человек должен не только изучить продукт (посмотреть обучающие видео на платформе и поговорить со специалистами), но и вписаться в коллектив. Учите людей на входе, когда они знакомятся, задавать коллегам вопрос: что вы ожидаете от моей должности? Ответы новый сотрудник должен учесть в своем плане работы.

Подходит ли человек, становится понятно уже через месяц. Следующий критический период наступает через 3-6 месяцев: обязательно появляется та грань, которую человек тщательно скрывал, — например, вспыльчивость. Он сдерживал себя, а потом немного расслабился.

Вместе вовлеченно и вдолгую

Найти и адаптировать членов команды мечты — непросто. Как обеспечить вовлеченность и длительное сотрудничество? 

Должны быть закрыты важнейшие потребности человека – безопасность, признание, созидание. Сотрудникам необходимо понимать, в какой компании они будут работать, какие задачи решать, каков будет их личный вклад в общее дело и трек профессионального развития. Им должно нравиться их будущее с понятными следующими шагами: например, через год будет повышение или освоение нового навыка. И при этом будет определенное изменение в оплате труда.

Когда сотрудник осознает будущее компании и видит себя в нем, он начинает  вкладываться. Люди любят то, чему они отдаются (это напоминает принцип родительской любви) — так закручивается колесо вовлеченности и возникает коллектив, который не нужно подгонять. Чем больше вклада и ценности сотрудник создает, тем выше у него мотивация. Встает не вопрос денег — невозможно победить всех работодателей на свете высотой зарплаты, а вопрос возможности быть еще более полезным для компании.

Наконец, есть еще одно обязательное условие для длительного совместного пути — самому собственнику (руководителю) быть работодателем мечты.

Автор Анастасия Цура, основатель “КЕЛИ ПромКомплект”